为深入落实公司集团化发展战略，进一步厘清管理人员岗位职责，全面提升管理运行效能，2026年9月20日下午14:30，公司在一楼会议室召开机关及后勤管理人员大会。公司全体机关人员、物资装备分公司后勤管理人员、各分公司经理及党支部书记现场参会，驻外分子公司经理、书记通过视频方式参加会议。会议由公司党委书记、常务副总经理王兴江主持。

会议首先由公司党委书记、常务副总经理王兴江作动员讲话。 

他指出，中石化正在全面推进二次创业，精简总部机构、推动力量下沉一线。作为改制企业，我们改革步伐必须更快。当前公司正处于爬坡过坎关键阶段，安装主业、制造板块持续收缩，市场竞争加剧，市场不会为历史功劳“买单”，必须牢牢抓住改革窗口期，谁先改、改得彻底，谁就能活下来；谁观望拖延，谁就会陷入被动。 

他强调，公司要奋力迈过能力坎、人才坎、机制坎三道关口。目前公司人才结构矛盾突出，3600名员工队伍中执业资格、职称持证占比偏低，部分干部无证书、无职称，技能人才储备不足。要修订专业技术聘任、证书津贴相关制度，压实各单位主要负责人第一责任，抓实取证培训、技能自主鉴定，精准做好2027年度校招工作。要打通专业技术晋升通道，树立崇尚技术、手艺值钱的导向。持续深化三项制度改革，破除大锅饭，真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。  

全体干部员工要怀揣三颗心：一是归零之心，不躺在改制21年功劳簿上，轻装上阵二次创业；二是耐磨之心，正确看待改革利益调整，承受改革阵痛；三是抗风之心，摒弃“企业是避风港”思想，直面市场生存风险。  

要着力破解能力与野心、文化与环境、短期利益与长期发展三大不对称矛盾。公司向外开拓市场的愿景，与人才、技术、管理储备不匹配；过半业务布局西北煤化工，要拿出“闯关东、走西口”的闯劲，主动适配异地市场文化；人才培养、装备智能化投入压力较大，要树立全员算账意识，统筹兼顾当下生存与长远发展。 

他要求，改革必须机关带头、领导率先垂范。坚持干部能上能下，不设“金交椅”，严格控制分公司、机关部室领导职数，借助换届持续推进新老交替，领导干部要转变定位，做服务一线的“店小二”；落实员工能进能出，优化机关人员配置，推动人员下沉一线，一线是干事创业试金石，干部选拔任用优先倾斜具有一线履职经历人员，号召广大员工主动奔赴西北建功立业；落实收入能增能减，自9月份起，公司领导带头执行绩效考核。  

他阐释从金石红到金石蓝的深刻内涵：金石红代表从中石化母体改制21年不服输、不认命的奋斗血脉；金石蓝是扎根西北、开拓市场的全新起点，换装本质是思想、意识、责任的深层次变革，实现由“服务者”向“创业者”、“要我干”向“我要干”转变。21年前我们白手起家，今天再次归零再出发，改革虽有阵痛，只要上下同心，企业不仅要活下去，更要活得更好。

会上，物资装备分公司、安全环保部、技术质量部、生产计划部、经营市场部、财务部、综合部依次作表态发言。各部门紧紧围绕集团化发展战略，立足本部门职能，直面现存短板，明确改革举措，郑重作出工作承诺。

物资装备分公司经理连勇作表态发言：坚决拥护贯彻公司集团化各项方针政策，抓好队伍风气建设，提升物资协同保障效能，全力贡献物装力量。

安全环保部经理彭斌作表态发言：全力推动职能转型，搭建集团统一HSE管控体系，从事后隐患整改转向事前风险预控，扩大管理边界，覆盖分子公司及分包商，强化专业技术支撑，坚决落实公司各项决策部署。 

公司副总工程师兼技术质量部经理贾友波作表态发言：将提高站位，梳理岗位职责流程，完善技术质量管控体系，严守质量底线，建立监督考核机制，以标准化管理夯实集团化发展质量根基。

生产计划部经理王鹏作表态发言：将精简机关事务岗位，做强顶层管控，推动业务下放，统筹人、材、机资源，建立动态台账，规范资源调剂流程，做好改革过渡衔接，靠前服务项目一线。   

公司副总工程师兼经营市场部经理冯卿作表态发言：结合经营数据分析指出，公司必须大力开拓外部市场，对标央企改革坚定推进内部变革。将聚焦重点外部项目投标攻坚，厘清部门权责，强化跨部门协同，锻造专业化经营队伍，以“伤筋动骨赢得脱胎换骨”的决心推进市场改革。 

公司副总会计师兼财务部经理车阿芳作表态发言：结合公司资金现状，将全力配合人员结构优化，构建适配集团化财务管控模式，资源资金政策向西北倾斜，严守财经、资金、内控风险底线，护航公司转型发展。

综合部经理胡玉作表态发言：作为枢纽部门，将理顺人事权限边界，优化薪酬考核体系，盘活人力资源；抓实党建宣传，推动党建经营深度融合；分层分类开展教育培训，强化部门自身建设，做到闻令而动、高效协同，服务集团化大局。

公司副董事长、总经理张卫东结合能源化工行业形势与公司经营实际作讲话，重点讲了三个方面。

（一）清醒研判行业大势，坚定发展信心。当前石化行业产能趋于饱和，煤化工产业近十年发展迅猛，受地缘冲突等外部因素影响，市场环境复杂多变。中石化正大力推进改革，安全事故倒逼其强化承包商安全管理，对公司带来直接影响。市场遵循客观规律，不会因为企业改制历史给予特殊照顾，必须用市场化手段破解自身难题，主动开拓外部市场，对冲本土市场萎缩压力。同时要坚定行业信心，能源化工是国家战略支柱型基础产业，无论AI、算力如何发展，都离不开能源化工作为底层支撑，行业长期发展基本面稳固。

（二）认清变革时代挑战，坚持以改革破题。当前正处于世界百年未有之大变局，公司不少干部员工仍受传统保守思维习惯束缚，会议指出的各类问题，根源大多来自旧思想桎梏。改革发展遇到的矛盾困难，只能依靠改革的办法化解，回避没有出路，不改不行。各部门的表态发言只是思想认识层面的起步，关键要落实到后续工作行动和项目执行全过程，全体管理人员都要深度参与改革落地。

（三）锚定公司发展方向，稳固西北市场基本盘。 公司发展路径清晰，大力开拓西北市场，做强管理、维保、施工一体化业务，三者缺一不可。

他要求，全体机关干部、管理层要真正学深悟透本次会议精神，把思想统一到公司战略部署上来，破除本位思想，克服个人和局部小困难，自觉服从、服务公司发展大局；要聚焦项目实干，把表态转化为实际行动，做好服务保障，推动公司实现稳定、高速、可持续发展。

公司董事长覃建飞出席大会并作重要指示。他围绕公司当前和下一阶段重点工作，强调了五个方面。

（一）夯实经济基础，破解历史遗留问题。 解决历史遗留问题必须夯实经济基础，坚持尊重历史、着眼未来，以经济发展手段破解历史难题。回顾公司过往亏损时期，曾提出“小机关、大项目、专业化”发展思路，机关人员压缩取得成效，但受大项目资源制约，专业化道路推进不够顺畅。要摒弃靠关系求发展，立足自身实力抢占市场；紧跟行业专业化改革导向，践行"谁专业谁优先"，重塑核心竞争能力。

（二）全力打赢三场大修攻坚战。 年底公司将集中完成荆门石化、榆林化工、天元化工等三项大规模检修。要弘扬全心全意、全神贯注、全力以赴的“三全”精神，坚守安全、质量、进度高标准，把本次大修作为企业扭亏脱困的关键机遇，既要保障公司整体效益，也要争取实现员工收入增长，坚决杜绝大修后进一步增加亏损。

（三）推动区域市场均衡布局。公司高度重视西北、福建等区域市场建设，对区域公司设立设置规模门槛，支持东南板块布局；鼓励各分公司学习借鉴西北公司先进经验，扩大整体市场份额，树立企业品牌形象。

（四）对标头部企业建设标准。头部企业不只是规模体量做大做强，更要具备过硬核心技术。要主动研究推广机械化、智能化检修应用，组建专项力量开展技术应用落地，补齐技术短板，不能坐等外部成熟技术。

（五）认清当前紧迫经营形势。距离年度收官仅剩九十天，时间紧、任务重，会议结束后必须快速落地配套举措。全体干部要坚定信心，抢抓窗口期完成年度目标任务。

董事长覃建飞要求，一要恪守群而不党，严禁搞团团伙伙、选边站队，干部任用坚持实事求是、任人唯贤，不看亲疏关系，一切以公司事业为重，维护内部团结。二要强化主动学习提升，公司发展看重实际功劳，不片面认可苦劳，对标行业优秀企业理念，树立效益导向，业务不产生效益就没有岗位位置；干部员工要正视与行业头部企业的差距，补齐业务能力短板。三要直面困难、勤于思考，机关干部遇到问题不能简单向上转交，要主动研究对策、请教沟通，立足本职化解难题；善于复盘思考，在解决实际问题中实现个人成长，全员跟上公司集团化发展步伐。

最后，公司党委书记、常务副总经理王兴江作总结讲话，他重点强调三个方面。

（一）统一思想认识，明确发展准则。要坚持尊重历史、着眼未来，依靠经济发展手段化解历史遗留问题；弘扬全心全意、全神贯注、全力以赴的“三全”精神，落实群而不党、注重学习、直面困难、勤于思考的工作准则。

（二）算清价值贡献账，校正思想认识。全体员工要厘清“干活拿钱”的底层逻辑：公司盈利，说明集体创造的价值充足；公司亏损，则说明个人所得已经高于所创造的价值。要自省反思自身思想状态、工作方向与价值产出，算清楚自己在想什么、准备干什么、创造了多少价值。

（三）借鉴延安整风经验，开展思想作风整顿。公司改制后，员工从510人发展到3600人，人员身份从单一走向多元，业务从本土市场拓展到西北布局，当前同样面临思想价值观统一的现实挑战。要借鉴1942—1945年延安整风运动历史经验，反对主观主义、宗派主义、党八股，坚持惩前毖后、治病救人，在公司内部开展一场“延安式整风”，统一思想认识、改进工作作风，落实董事长指示要求，巩固现有发展成果，为公司集团化、高质量发展筑牢思想根基和组织根基。

他要求：全体党员干部要叩问初心，深入思考入党为什么、当官干什么、身后留什么，牢记党员干部使命担当。会后各单位、各部门要组织学习贯彻本次会议全部精神，把会议部署转化为实际行动，争做集团化改革的建设者，在公司发展新征程上再立新功。